eHR于HR:挑战与机遇(下) – 华一软件
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eHR于HR:挑战与机遇(下)

在前一篇文章中,我们谈到了EHR软件为HR带来了新的机遇和挑战。那么,HR应该如何如何面对EHR?让EHR更好地提升自己,为企业服务。

 

e-HR应该服务于需要,服务于HR     

e-HR是企业里人力资源信息管理的有效工具,而HR才是人力资源管理的主体。技术应该服务于需要,服务于HR,而不应成为HR的主人。在采购什么系统,用e-HR管理什么信息和数据等方面必须要牢记什么是您的需求。根据您的需求来实施和管理e-HR系统才能避免人力、费用和资源的浪费,提高系统实施的成功率。

 

有两种倾向应该要避免:一种倾向是HR变成了e-HR系统所提供功能的奴隶。对一个企业而言,其人力资源相关政策和流程都有一个历史延续性和员工的承受能力,先进的理念虽然非常诱人,但并不一定现在就适合在我们的企业里普遍采用,明茨伯格认为组织需要的是持续的护理,而不是大动干戈的治疗。盲目的大动干戈的治疗不仅可能会给企业留下一堆乱摊子,而且有可能给企业伤筋动骨。另一种倾向是为了界面的好看,盲目追求大而全,不管条件是否成熟、数据是否有用,将e-HR系统所提供的数据字段尽量利用起来,人为地加大了数据采集、数据整合、数据维护和更新的工作量和难度。e-HR系统作为商品化的软件,必须符合各种客户的需求,其数据项的设置可以说是包罗万象,从理论上讲,e-HR系统提供的数据项当然是有意义和价值的,但对于具体的使用者来讲,应该要能够正确理解成本、效益和可行性之间的关系,对其它企业可能是非常重要的信息,对我们企业可能就不一定那么重要,或在现阶段难以更新和维护。例如身高、体重等信息对于一个相对规模较小的企业来讲,可以帮助迅速计算出各种工作服的订购量,但对于较大规模的生产制造企业来讲,其信息的更新和检查则相当困难,效益和付出的代价相比就不一定值得。

 

HR 也要变革自己,顺应e-HR系统     

我们强调e-HR应该服务于需要,服务于HR,并不是讲我们可以不问青红皂白,把原来的体系不做任何变革,用先进的、昂贵的新系统来模拟原来的手工流程和政策、制度和表格,也就是所谓的手工劳动的计算机化。

 

先进的e-HR系统蕴涵了先进的人力资源管理的理念和模式。同将人事部改为人力资源部并不能表示我们企业已经提高了对HR的重视一样,也不会因为我们企业采用了先进的e-HR,就可以认为我们的人力资源信息管理,乃至HR管理水平已经与国际接轨。要想充分发挥e-HR的优势,提高企业的HR管理水平,不仅要求我们企业从理念上有一个飞跃,在我们的流程、政策、工作习惯、人的观念、甚至表格和基础数据等方面都要有相应的变革。企业应用e-HR系统不应只是管理手段的变化,企业在应用e-HR系统时,对于以前不合理或与e-HR系统不太相容的因素,如工作流程、相关政策、相关制度和工作习惯要勇于改革。在管理手段变化的同时充分考虑到管理模式的优化和流程的再造,特别是在选定了软件供应商以后,在实施过程和以后的工作中要有“削足适履”的勇气。

 

同时,e-HR不是只用来管理人事相关资料的系统, 作为企业里HR信息管理的主线,通过e-HR系统将企业里HR相关信息串通和连接起来,在管好必要的人事相关信息的同时,尽可能将企业里的主要业务流程和项目如绩效管理、继任人计划、培训、能力特征等有机结合起来。这样的系统才是真正意义上的企业HR管理的有效工具。相对完整全面的信息不仅可以提高系统的可用性和实用性,还可以将HR与企业的战略和业务流程联系起来,有助于HR成为企业业务上的合作伙伴。更远一点,完整全面的历史信息还有助于进行相关性分析,为数据挖掘和知识发现提供可能。实际上,它也是现代电子化人力资源管理系统有别于以往人事管理系统的一个重要标志。

 

e-HR应该服务于HR, 为HR管理的个性化提供帮助。但个性化不是随意性,更不应该成为某些人为“雷锋同志身上的衣服—尽是补丁”的HR管理体系再打上几个补丁的借口。HR必须解决好规范性和个性化的矛盾。